Croissance Externe d’un Groupe

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Le développement du chiffre d’affaires peut passer par deux grands canaux de croissances très différents : la croissance interne et la croissance externe. La croissance interne consiste à s’appuyer sur ses produits, équipes et savoir-faire, pour développer de nouveaux relais de croissances (nouvelle géographie, nouveau produit, nouveau service etc.). La croissance externe est, elle, orientée comme son nom l’indique sur des forces extérieures et consiste à réaliser de la croissance via l’acquisition d’entreprises concurrentes et/ou complémentaires à la sienne.

En 2021 et 2022, Genysia Technologies n’a pas réalisé de croissance externe pour soutenir sa croissance. Nous revenons dans ce billet de blog sur les raisons de ce choix et s’il en est réellement un.

Nous avons été approchés et avons approché au total 6 structures sur ces 2 dernières années, dans l’éventualité de réaliser une ou plusieurs croissances externes. Aucune n’a abouti et malgré ce résultat, nous sommes aujourd’hui confiants et conscients que ces “no deals” sont bénéfiques aux différentes entreprises du groupe.

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Une bonne croissance externe s’auto-finance elle-même

Le premier enseignement de ces expériences consiste dans le montage financier de l’opération de croissance externe. Selon nous, un bon rachat d’entreprise doit se financer lui-même. Bien évidemment, l’intégration dans un groupe va pouvoir apporter à cette nouvelle entité tous les avantages et les optimisations déjà réalisées au niveau du groupe, mais cela ne doit pas cacher la réalité cruelle de l’activité d’une entreprise : elle doit être profitable, avant même son rachat.

Ainsi, ce premier critère nous permet de nous assurer que le prix de vente et les coûts d’intégrations de l’entreprise au groupe, seront portés par la rentabilité intrinsèque de l’entreprise rachetée, et ne consistera pas à être un “poids mort” pour le groupe.

L’entreprise doit également pouvoir “se permettre” d’être rachetée. Il n’est pas question de l’asphyxier par des dettes énormes liées à son rachat en LBO par exemple.

Une entreprise ne pouvant pas auto-financer son intégration au sein du groupe, n’est pour l’instant pas considérée comme une entreprise intéressante à racheter.

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La dépendance au gérant doit être minime

La dépendance entre le gérant et son entreprise est une réelle problématique dans les très petites ou petites entreprises. En analysant financièrement la structure d’un point de vue commercial ou technique, le gérant est souvent le point fort d’une entreprise de taille modeste.

Cela en fait un danger fort pour la croissance externe : le risque de rachat de coquille vide, ne servant que les intérêts financiers du cédant, est très fort.

Que ce soit sur un départ à la retraite ou une volonté de “changer de vie”, le cédant peut emporter malgré lui une grande partie de la valeur de l’entreprise (portefeuille client, relation client, contrats, savoir-faire, relations …)

Une entreprise de quelques salariés avec un gérant omniprésent n’est aujourd’hui pour nous pas une solution intéressante pour un rachat.

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Nous ne sommes pas des sauveurs ou des magiciens

Vous connaissez le syndrome de l’imposteur ? Connaissez-vous le syndrome du chef d’entreprise ? Cette idée que peut se faire un dirigeant, parce qu’il a déjà réussi quelques projets, que tout ce qu’il touche se transforme en or est un réel danger. Nous ne sommes pas des magiciens, nous ne sommes pas des sauveurs : si les fondamentaux économiques et organisationnels ne sont pas en place dans l’entreprise cible à racheter, l’investissement humain et capitalistique ne sera sûrement pas à la hauteur des avantages que cette nouvelle entreprise doit porter dans le groupe.

Notre métier n’est pas de redresser des entreprises : nous ne devons pas nous faire aveugler par nos capacités à digitaliser nos clients, pour l’appliquer sur les entreprises que nous voulons racheter.

Une entreprise n’étant pas déjà un minimum structurée, n’étant pas profitable ou ayant de grosses lacunes sur certaines thématiques, n’est pas intéressante en l’état actuel pour le groupe.

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Achète-t-on réellement des compétences ?

Une des croyances fortes des croissances externes est le rachat de compétences. L’intégration de nouveaux collaborateurs permet un “recrutement” massif de profils compétents sur des thématiques bien particulières.  Dans les métiers du service, les Hommes et Femmes qui composent les équipes sont la valeur de l’entreprise. Il est presque impossible d’anticiper et de planifier les comportements et départs suite au rachat de l’entreprise. Racheter une entreprise pour les personnes qui la constituent est donc dans nos milieux, une activité risquée. Un collaborateur qui n’est pas d’accord avec le rachat ou qui est attaché à l’ancienne équipe de direction, ne restera pour sûr pas !

Nous avons beau pensé que nous sommes “les meilleurs” employeurs possibles et que l’Humain est valeur forte de notre management, nous ne sommes pas à l’abri de ne pas plaire à ces nouveaux collaborateurs.

Nous avons fait le choix de ne plus axé nos recherches de croissance externe sur le rachat de compétences. D’autres éléments tangibles plus forts doivent également faire partie de l’équation.

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Aller vite est une clé du succès

Et enfin l’un des derniers apprentissages de ces deux dernières années est le timing du deal. Aller vite, mettre du rythme et être moteur dans la relation de rachat est essentiel. Le cédant est très attaché à son entreprise et c’est normal : il y a consacré souvent une grosse partie de son énergie et de sa vie. Tout comme trop peu prendre son temps mène à de mauvaises décisions, trop prendre son temps n’apporte pas de meilleurs résultats.

D’ailleurs, nous avons remarqué que quand le cédant était la personne motrice du deal, il y avait souvent anguille sous roche …

Nous estimons, après nos différentes approches, qu’un délai de 4 à 6 mois maximum est le bon timing.

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