Métiers de Service et Efficience

Comment constater, améliorer et valoriser l'efficience opérationnelle dans les métiers de services ?

Vaste question que le groupe essai de "cracker" depuis des années, et ce n'est pas simple ! (et nous n'avons d'ailleurs pas encore réussi !)

De par nos activités, 95% de ce que nous produisons et délivrons est lié à nos équipes et dans un monde où le calcul des heures est omniprésent, s'en détacher relève souvent du défi, tant au niveau des équipes, des managers et des clients.

Le code du travail et l'histoire même du travail repose sur la notion d'horaires et d'heures. Compliqué de faire différemment quand nos lois ont été créés en ce sens.

Les contrats cadres et la relation commerciale que l'on peut constater chez les freelances sont plus alignés sur les problématiques actuelles des sociétés de service, mais au prix parfois d'une compétence externalisée.

Et si la solution était dans le recueil, l'évaluation et le suivi d'autres indicateurs clés comme la difficulté des tâches, la valeur ajoutée créée pour l'entreprise et celle créée pour le client ?

La legacy juridique : le travail s'est toujours mesuré en heures

Vous connaissez l'étymologie du mot travail : tripalium, cet instrument de torture composé de trois pieux. Cette connotation de souffrance et douleur, rattaché au travail est historique et on l'espère, est de moins en moins vraie. En parallèle, le contrat de travail, qui régit la relation entre un collaborateur et son employeur est axé pour les non cadres à des horaires de travail stricts. Le travail est perçu comme un temps donné à un employeur en l'échange d'une somme d'argent. 

Cette vision simpliste du travail est loin d'être aujourd'hui la réalité de ce qu'apporte le travail à chacun des salariés : des projets enrichissants, un développement personnel quotidien, un apprentissage continue, des relations sociales et, également un salaire pour pouvoir subvenir à ses besoins et ses envies.

Simplifier le travail à un volume horaire de temps passé au sein de l'entreprise est extrêmement réducteur, à une époque où un simple ordinateur permet de travailler de n'importe où, avec une production dématérialisée, liée de conceptions poussées de l'esprit, réalisé par les collaborateurs.

Prenons l'exemple basique d'un développeur junior et d'un développeur senior : l'un va bloquer de nombreuses fois dans la journée sur des problématiques qu'il n'a jamais rencontrées, contre un deuxième qui va aller beaucoup plus vite dans ses tâches. Le duo horaire et tarif horaire va permettre d'adapter en partie cet écart de productivité, mais le livrable final, est lui bien différent dans les deux cas. 

Prenons un exemple plus controversé : la motivation ou l'envie. Un collaborateur motivé, ou à juste titre démotivé par son environnement de travail ou personnel, ne "produira" pas la même chose. Dans un système de rémunération uniquement fixe, le cout de la démotivation est payé par l'entreprise ou le client, ce qui est souvent peu avouable et peu acceptable.

En France, les clients sont très attachés à la vente à prix fixe défini en amont du projet ce qui crée un fort décalage entre le besoin client, et la réalité de production derrière. Comment réussir à aligner les intérêts de tout le monde ?

Le modèle du cadre (forfait jour) ou du freelance (à la mission)

C'est la loi Aubry qui lance dans les années 2000 (ce n'est pas tout jeune, mais pas très vieux non plus !) la notion de forfait jour. Des collaborateurs ayant des missions et une forte autonomie se voient convertir leurs horaires fixe en forfait jour. L'idée derrière cette loi est de venir aider une flexibilité du travail liée à la réalité du business. Parfois il faut fournir plus d'efforts sur une période donnée car on constate un pic de charge ou une deadline complexe à gérer. Ce forfait jour est souvent appliqué aux cadres, qui ont, en plus de leurs missions personnelles, des missions d'animations et d'encadrement d'équipes. Il nécessite une forte autonomie et des capacités organisationnelles afin de pouvoir délivrer de façon satisfaisante les clients.

En parallèle, l'émergence des freelances est venu faire apparaitre un autre système de rémunération : à la mission ou au jour. Des plateformes telles que Malt, Fiverr ou 5euros permettent la mise en relation entre des entreprises ayant des besoins et des freelances pouvant y répondre. La relation commerciale se définie de façon presque systématique à la tâche, et de temps en temps converti en forfait jour. La notion d'heures est très souvent absente puisque l'entreprise paie pour une mission, et souvent un projet vendu de façon fixe à son client.

Dans un cas, le forfait jour permet une meilleure allocution des ressources en fonction des charges de travail, mais peut difficilement être appliqué à tout le monde, compte tenu du niveau d'autonomie nécessaire, et dans l'autre, la relation commerciale avec les freelances permet une meilleure adéquation business, mais est synonyme de compétences externalisées.

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Des indicateurs différents : la difficulté, l'estimation VS la réalité et la valeur ajoutée

L'erreur vient surement des indicateurs suivis et pris en compte dans la récompense.

Quelques indicateurs, qu'il faut essayer de rendre le moins abstrait possible, permettent surement de mieux appréhender la valeur ajoutée d'un collaborateur. 

Voici quelques pistes que nous analysons en interne :

La valeur ajoutée côté client
Elle est difficilement mesurable, mais elle comprend des sous indicateurs tels que : la confiance accordée, la marge de manœuvre donnée à nos équipes, le taux de renouvellement, le temps de gestion commerciale et le temps de gestion administrative.

La difficulté objective d'une tâche
Elle est souvent très subjective. La définition d'une échelle de difficultés, rattachée à des niveaux de compétences et de "seniorité" d'un profil peut aider à la définir au mieux. Les tâches étant les plus complexes devant être réservées aux profils les plus expérimentées et devant être vendu à leur juste valeur. 

L'estimation VS réalité
Une des activités les plus difficiles pour les équipes mais essentielle dans un monde où le client est prêt à payer au forfait. La méthodologie Poker Planning permet d'obtenir un premier consensus en interne, avant de constater la différence opérationnelle en fin de projet grâce à notre système de remontée des heures‍

La valeur ajoutée côté entreprise
Importante mais jamais suffisante à elle seule, les sous indicateurs comme la surperformance ou la sous performance (délai, CA, marge) par rapport aux estimatifs permet déjà une bonne première base d'analyse.